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Li??es do transito para liderar a IA Carreira Valor Econ?mico.txt
Houston tinha uma cura simples para o transito insuportável na I-10: ampliar faixas. Entre 2003 e 2008,??esdotransitoparalideraraIACarreiraValorEcon?catraca poker a Rodovia Katy foi reconstruída e virou um corredor gigantesco; trechos chegaram a ter até 26 faixas após bilh?es de dólares em obras. No início, motoristas respiraram aliviados. Paradoxalmente, entre 2011 e 2014, as viagens nos horários de pico ficaram mais longas que antes da amplia??o: +30% pela manh? e +55% à tarde/noite. Mexeram na alavanca errada. Cada alargamento estimulava viagens mais longas, condomínios mais distantes, mais estacionamento e deslocamentos individuais. Curiosamente, apesar dessa situa??o se repetir na maioria dos grandes centros e ser amplamente discutida, a expans?o de vias segue como a solu??o mais adotada para o excesso de tráfego. N?o por acaso, tenho lembrado dessa história nos últimos meses. Como o leitor provavelmente vem notando, há uma obsess?o em cobrir o impacto da rápida evolu??o da inteligência artificial, que domina a agenda de eventos, artigos e discuss?es de negócios. Faz sentido - a oportunidade é evidente e dispensa detalhar seu potencial aqui. window._taboola = window._taboola || []; _taboola.push({ mode: 'organic-thumbs-feed-01-stream', container: 'taboola-mid-article-saiba-mais', placement: 'Mid Article Saiba Mais', target_type: 'mix' }); Entretanto, há um grande porém relacionado ao modelo mental, framework, design (chame como quiser) que orienta como usamos a t?o louvada tecnologia. Tenho observado que o uso de IA tem focado excessivamente em “ampliar vias para resolver o excesso de tráfego”. Ou seja, ampliar deficiências de solu??es que, apesar de populares, s?o comprovadamente limitadas para o contexto atual - sobretudo no campo da gest?o. O famoso “nine-box”, para gest?o de talentos, é um bom exemplo. Popularizou-se nos anos 1990 e, embora ainda usado por mais de 60% das grandes empresas, tem eficiência questionável no que se prop?e: identificar potencial, avaliar performance e planejar sucess?o. Pesquisas refor?am sua baixa capacidade preditiva, simplifica??o excessiva, efeito desmotivador e desconex?o com o contexto atual - mais dependente de times que de talentos isolados -, entre outras limita??es. Perplexamente, só 9% dos CHROs a consideram eficaz. Por que escandalos ofuscam o essencialStartups n?o s?o o risco, mas a respostaA IA n?o espera nossas certezas para nos transformar é, no mínimo, angustiante ver consultores prometendo usar IA para agilizar o nine-box, como testemunhei em evento recente. O mesmo vale para instrumentos amplamente usados, mas inadequados ao contexto atual - or?amentos para planejamento financeiro, por exemplo -, cientificamente limitados - como usar as teorias de Maslow para mapear cultura e motiva??o -, ou simplesmente ineficazes. No nine-box, assim como nas rodovias de Houston, a eficiência inicial n?o evita a congest?o de promo??es equivocadas e talentos desmotivados. Colunista afirma que líderes precisam ser capazes de conduzir as organiza??es a repensar o contexto em que est?o atuando e a adotar abordagens atualizadas — Foto: Pixabay à medida que as sociedades se transformam, através ou n?o de novas tecnologias, novas lentes se tornam essenciais. Para os problemas de transito, várias grandes cidades adotaram a ótica do “acesso”: quantas pessoas chegam, de forma confiável, a trabalho, escola, saúde e clientes, em tempo e custo razoáveis. Seul, na Coreia do Sul, elevou a eficiência do tráfego, mesmo reduzindo o número de vias da cidade. Inteligência artificial, assim como outras tecnologias menos faladas, têm potenciais transformadores imensos. Mas simplesmente adotá-las pode levar-nos a lugar nenhum. Líderes precisam ser capazes de conduzir as organiza??es a repensar o contexto em que est?o atuando e a adotar abordagens atualizadas, embasadas em evidências, minimamente adequadas para esse contexto e capazes de se adaptar à medida que se aprende sobre ele. Insistir no modelo errado n?o resolve congestionamentos - escala problemas. Claudio Garcia ensina gest?o global e estratégia na Universidade de Nova York
