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Flexibilidade do gestor de comunica??o é fundamental Revista Comunica??o Corporativa Valor Econ?mico.txt
Marques,??oéfundamentalRevistaComunica??oCorporativaValorEcon?guia de poker para iniciantes da Sabesp: processo de integra??o interno — Foto: Divulga??o Um dos grandes desafios da comunica??o nos últimos anos tem sido alcan?ar posi??o estratégica nas organiza??es. A partir do momento em que as empresas passaram a abrir as portas dos negócios aos profissionais da área, as expectativas em rela??o à sua atua??o aumentaram. Espera-se agora que o comunicador tenha também perfil de gestor de negócios. O que significa ter competências financeiras para gerir os recursos da área, vis?o estratégica para a análise e tomada de decis?es, além de soft-skills para gerir sua equipe. é mais um desafio, mas o perfil de comunicador-gestor vem se tornando cada vez mais presente no mercado, como mostra pesquisa feita em meados deste ano pela Associa??o Brasileira de Comunica??o Empresarial (Aberje) com 128 líderes de comunica??o. window._taboola = window._taboola || []; _taboola.push({ mode: 'organic-thumbs-feed-01-stream', container: 'taboola-mid-article-saiba-mais', placement: 'Mid Article Saiba Mais', target_type: 'mix' }); “O primeiro ponto de destaque é que, na maioria das organiza??es (91%), a área de comunica??o tem or?amento próprio, elaborado pelo seu gestor (82%). Em 77% das empresas participantes é também ele o responsável pelo acompanhamento e controle do or?amento”, diz Hamilton dos Santos, diretor-executivo da Aberje. Essa autonomia or?amentária, em contrapartida, se reflete na exigência de competências e habilidades específicas, destaca. As mais citadas pelos entrevistados s?o capacidade de análise de resultados, de estimar custos e prazos e de fazer análise crítica. A fun??o requer também flexibilidade diante das mudan?as e das novas situa??es da empresa, do mercado e do cenário social, político e econ?mico. Outro dado da pesquisa indica, porém, que a área ainda n?o resolveu as dificuldades na mensura??o de seus resultados: 33% dos participantes afirmam que os resultados da execu??o do or?amento n?o s?o convertidos em contribui??es ao resultado geral do negócio como parte do ROI (retorno sobre investimento); 21% dos participantes dizem que os resultados s?o convertidos dentro do exercício fiscal e 14% que s?o convertidos como parte dos resultados de marketing. Leia mais: Reputa??o empresarial: ?ncora para bons resultados Comunica??o transparente para lidar com situa??es de emergênciaFus?es e aquisi??es: Narrativa unificada para evitar ruídosCombate à indústria da desinforma??o mobiliza setorIA comanda os processos nas agências de comunica??o Os desafios citados pelos líderes podem explicar a dificuldade de evidenciar a contribui??o da área ao resultado da organiza??o. Um deles, citado por 26% dos entrevistados, é a falta de informa??es essenciais e estratégicas. “Um comunicador que tenha credibilidade, acesso a todas as áreas, sem barreiras, flexibilidade e determina??o de correr atrás do que precisa terá mais chances de conseguir o que quer e ser um bom gestor”, avalia a especialista em cultura e desenvolvimento organizacional Paula Traldi, fundadora da Blossom Consultoria. Em seu entendimento, a mensura??o da efetividade das a??es, habilidade que considera pouco cultivada, pode come?ar com uma avalia??o das a??es junto com a equipe, tendo como base alguns questionamentos. “Fizemos uma campanha: ela cumpriu de fato os objetivos? Mobilizou o público alvo? Produziu a??o ou só conhecimento? S?o várias as formas e ferramentas que podem ser usadas na medi??o de efetividade e resultados”, afirma Traldi. Na maioria (70%) das organiza??es, parcela significativa do or?amento é dedicada a projetos formais (86%), alinhados às estratégias do negócio (74%) e sob responsabilidade do líder da área de comunica??o (78%). Desenvolver, monitorar e mensurar a efetividade de tais projetos também est?o sob o guarda-chuva do comunicador-gestor, que precisa ter habilidade para lidar com eventuais obstáculos, como o aumento do escopo do projeto em andamento (citado por 45% dos líderes) e saber dizer “n?o” de forma coerente (35%). Ao avaliar o cumprimento de prazos, 59% dos entrevistados admitem que entre 1% e 24% dos projetos da área n?o cumprem prazos estabelecidos. Para 23% dos participantes, entre 25% e 50% dos projetos ultrapassam os prazos estipulados. Na quest?o dos valores, 54% das empresas dizem que 1% a 24% dos projetos ultrapassam o que foi or?ado. Para 18% dos participantes, ficam mais caros que o valor or?ado entre 25% e 50% dos projetos. “é, porém, na gest?o de pessoas de sua equipe que os comunicadores enfrentam os maiores desafios e, por consequência, as maiores exigências”, diz Santos, da Aberje. Entre as principais competências e habilidades, entendidas pelos participantes como necessárias para uma gest?o eficaz de pessoas, em primeiro lugar está a comunica??o clara e efetiva (58%), seguida pela capacidade de analisar e tomar decis?es (57%) e pela vis?o estratégica (53%). Outro grupo de competências e habilidades que se destacam s?o capacidade de gerenciar conflitos (38%), inteligência emocional (37%) e escuta ativa. Entre os pontos de aten??o, mais da metade dos líderes cita a necessidade de lidar com a percep??o do colaborador a respeito de suas oportunidades de crescimento profissional (56%) e promover a inova??o e a criatividade nas equipes (52%). Gerenciar expectativas salariais do time, o desempenho e produtividade e capacitar os colaboradores também entram na lista de desafios do comunicador gestor. Para ganhar em agilidade e produtividade, a comunica??o da Companhia de Saneamento Básico do Estado de S?o Paulo (Sabesp) fez um processo de integra??o interno, mantendo basicamente a mesma equipe, mas com uma mudan?a estrutural de processos. “Passamos a funcionar em um formato parecido com o das agências de publicidade, com uma área de planejamento e atendimento, uma de produ??o e outra de comunica??o institucional e administrativo financeiro”, diz Kelly Marques, superintendente de comunica??o da estatal paulista. A equipe composta por cerca de 50 pessoas continua fisicamente lotada nas áreas operacionais da companhia, mas funcionalmente os colaboradores respondem à superintendência de comunica??o, diz ela. “Assim, conseguimos fazer a gest?o integrada e zelar pela reputa??o da companhia de maneira mais ágil e produtiva”, afirma Marques. Com presen?a em 375 municípios e 12 mil funcionários, a Sabesp é intensamente demandada pela imprensa e com alto nível de exigência, diz Marques. “Para n?o deixar o cliente sem resposta, esse processo tem que ser rápido. A integra??o das mídias sociais com os grandes veículos de imprensa, por exemplo, agilizou o atendimento à imprensa, que agora está disponível 24 horas por dia, sete dias por semana.” A comunica??o da Sabesp responde a todas as demandas dos stakeholders, segundo a executiva, menos as relacionadas à privatiza??o, cujo atendimento é de responsabilidade do acionista majoritário da companhia, o governo do Estado de S?o Paulo. Trata-se ainda de uma comunica??o que tem uma característica peculiar: n?o trabalha para vender produto; ao contrário busca engajamento que resulte em consumo consciente de água, especialmente em períodos de alta temperatura e em locais de grande fluxo de turistas, afirma Marques. No caso da comunica??o do Sem Parar Empresas, o objetivo é inverso. A meta da área, que está sob o guarda-chuva do marketing, é contribuir para aumentar as vendas da companhia. Um dos desafios da comunica??o é evitar que a Sem Parar Empresas, unidade de negócios controlada pelo grupo americano Fleetcor, que atua nos mercados corporativos de gest?o de frotas e benefícios, seja confundido com a Sem Parar, voltada para o consumidor final. Outro ponto de aten??o é entender o que as empresas clientes querem de fato, suas necessidades específicas. Nesse aspecto, as pesquisas de mercado ajudam muito, mas as mídias digitais nem tanto, afirma Patrícia de Araújo, gerente de marketing e comunica??o da Sem Parar Empresas. “O custo do meio digital cresceu bastante e é pouco estratégico para uma empresa B2B”, afirma. Isso n?o significa que a marca n?o esteja nas redes sociais. Mas o meio de relacionamento mais eficiente s?o os eventos destinados à gest?o de frotas e às áreas de benefícios. “é o olho no olho que traz mais oportunidades de negócios e receita”, afirma Araújo, que lidera o time de marketing nas áreas de marca e comunica??o corporativa, nos pilares internos e externos da empresa. Para 2024, a meta é ampliar em 32% o or?amento destinado a eventos para assegurar a participa??o da empresa em um maior número de feiras e outros fóruns que permitam o relacionamento presencial entre a companhia e o potencial cliente. Segundo ela, o or?amento, elaborado pela área, no Brasil, é avaliado pela matriz, em Atlanta, nos Estados Unidos. Do montante, 70% s?o destinados a eventos e patrocínios, fornecedores e campanha de incentivos internos.
